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익스트림 티밍


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익스트림 티밍

에이미 에드먼드슨, 장 프랑소아 하비 | 한국경제신문(한경BP)

출간일
2019-07-15
파일형태
ePub
지원 기기
PC 스마트폰태블릿PC
대출현황
보유3, 대출0, 예약중0
콘텐츠 소개
저자 소개
목차
한줄서평

콘텐츠 소개

하버드 경영대학원 종신교수 에이미 에드먼드슨의 ‘티밍’의 실제가 담긴 책
칠레의 광산 매몰 사고에서 69일 만에 기적을 일군 힘은 ‘익스트림 티밍’에 있었다!

전문 분야, 조직, 산업의 경계를 뛰어넘어 구성된
프로젝트 팀들의 성공 방정식을 밝히다

“2008년 베이징 올림픽 국가수영센터 워터큐브, 사물인터넷(IoT) 기술을 이용한 스마트시티 사업, 세계적 산업 디자인 회사 아이데오(IDEO)의 신사업부를 위한 혁신 프로젝트…” 빠르게 변하는 조건과 환경 속에서 이들 프로젝트는 어떻게 남다른 성과를 얻으며 오픈 이노베이션을 이끌 수 있었을까? 바로 각각 다른 전문성을 지닌 사람들이 팀워크를 발휘하며 일하는 ‘익스트림 티밍’의 사례에서 그 성공 비결을 찾을 수 있다. 지난 30여 년간 조직 내 여러 사람이 함께 일하는 방식을 연구해온 협업 경영 전문가이자 하버드대 교수인 에이미 에드먼드슨과 HEC 몬트리올대학 장-프랑소아 하비 교수는 혁신을 위해 전문 분야, 조직, 산업의 경계를 뛰어넘어 구성된 프로젝트 팀들의 성공 요인인 익스트림 티밍의 성공 방정식을 밝혀냈다. 익스트림 티밍이란 ‘경계를 뛰어넘는 협업’을 의미한다. 오늘날 점점 더 많은 조직은 전문 분야, 지역 등의 경계를 넘어 모인 다양한 사람들이 즉석에서 조율하고 협력하고 있다. 기업은 다양한 역량을 가진 전문가들을 조합함으로써 익스트림 티밍을 통해 복잡한 문제를 해결하고 여러 조직에 영향을 미치는 혁신을 이끌고 있다.
이 책은 다양한 전문가들의 관점이 구심점이 되어 혁신을 만들어내는 것과 혁신을 실행함에 있어 리더십의 중요성을 보여준다. 또한 다양한 배경을 가진 개인들이 모인 집단에서 익스트림 티밍을 위한 리더십의 역할과 실행 방안에 대해 제시해준다

최고의 인재가 혼자 낸 결과물보다
각 분야 전문가들이 만들어낸 결과가 항상 우월하다!

2010년 8월 칠레 산호세 광산 붕괴사고로 지하갱도에 33명이 매몰된 사건이 일어났다. 구조대는 광부들이 묻혀 있는 곳까지 갱도를 뚫고 구조작업을 할 때 그 갱도가 지탱될 수 있게 금속관을 설치했고, 구조 캡슐을 광부들이 있는 곳에서 지하 610m까지 내려 구조 작업을 벌인 결과 69일 만에 광부 33명이 전원 구조되는 기적을 만들었다. 이처럼 세계에서 유례를 찾기 힘든 칠레의 기적 같은 구조 작업이 가능할 수 있었던 이유는 무엇일까? 여러 가지 요인이 있지만, 세계 각국의 전례 없는 협조 체제인 ‘익스트림 티밍’을 가장 큰 성공 비결로 꼽을 수 있다. 칠레의 광업부 장관이었던 라우렌세 골보르네는 전무후무한 사고에 직면했을 때 ‘광부 33명 전원 구조’라는 도전적인 목표 달성을 위해 세계 각국의 외부 전문가들을 적극 끌어들여 최적화된 팀을 꾸렸다. 골보르네의 팀은 시행착오도 겪었고, 위기의 순간도 맞이했지만 그때마다 문제점을 빠르게 분석해 방해요소를 제거함으로써 전원 구조에 성공할 수 있었던 것이다.
이 책의 저자들은 갑작스러운 변화가 닥치거나 혹독한 도전을 해야 할 때, 누구도 예측하지 못한 변수가 생길 때, 이미 존재하고 있는 팀은 취약점을 드러낸다고 지적한다. 같이 일하는 사람 간에 끈끈한 팀워크가 나쁜 건 아니다. 그러나 폐쇄적이고 고정적인 프레임에 갇혀 있는 기존의 팀워크가 문제라고 말한다. 기존 팀의 팀워크에 더 이상 기대지 말고 그 상황에 적합한 최고의 팀을 즉각적으로 구성해 협동성을 끌어내야 한다는 점을 강조한다.


일의 가치와 의미를 공유하며 협업하고,
심리적 안정감이 남다른 성과를 만들어낸다

오늘날 점점 더 많은 조직들은 전통적인 형태의 고정적이고 제한적인 소규모 집단에서 안정된 팀워크를 구축하는 데 어려움을 겪고 있다. 반면 전문 분야, 지역, 시간대의 경계를 넘어 모인 다양한 사람들이 즉석에서 조율하고 협력하는 ‘익스트림 티밍’의 사례가 점차 늘어나고 있다. 우리가 당면한 문제들은 너무나 복잡하고 어렵기 때문에 개별 기관, 정부 또는 기업이 각기 보유하고 있는 역량만으로 해결할 수 있는 과제는 거의 없다. 그러나 ‘익스트림 티밍’은 다양한 사업부문 간의 경계인 부서 이기주의를 깨야 한다는 중요한 도전 과제를 안고 있다. 전문가 간 문화 충돌이 극심한, 즉 가치 판단, 시간 개념, 사용하는 용어가 전부 다른 사람들이 어떻게 성공적으로 협력할 수 있을까?
이 질문의 답을 찾아 수년 간 다양한 작업 환경을 대상으로 한 연구를 통해 저자들은 ‘익스트림 티밍’의 성공에 가장 중요한 리더십을 제시한다. 그들은 사례 연구 방식을 통해 익스트림 티밍의 독특한 경험을 분석하여 익스트림 티밍과 혁신 결과를 강화하는 네 개의 독립적인 리더십 기능을 발견했다. ‘익스트림 티밍’을 성공적으로 이끄는 리더는 아무도 명확한 답을 모른다는 수치심을 인정하는 동시에 다른 분야의 전문가들에 대한 호기심을 갖는 상태인 ‘심리적 안정감’을 만들어낸다. 이는 리더십 기능 중 하나로 직원들이 업무와 관련해 그 어떠한 말을 하더라도 벌을 받지 않을 것이라 생각할 수 있는 환경이다. 심리적으로 안정된 사내 환경은 서로의 아이디어가 자유롭게 공유될 수 있는 분위기라는 의미다. 이 책에서 소개한 ‘심리적 안정감’을 통해 낯선 이들 앞에서 용기를 내어 자기 생각을 말하고, 빠른 학습을 위해 위험도 감수할 수 있다면 놀라운 혁신을 만들어낼 수 있을 것이다.

? 본문 속으로 ?

비즈니스 생태계는 조직들이 더욱 유동적이고 유연해지는 방식으로 진화하고 있으며, 혁신 관련 업무에 종사하고 있는 사람들은 계약, 프로젝트, 부문 그리고 조직의 경계를 넘나들고 있다. 프로젝트 기반의 조직화는 공공과 민간 부문에 걸쳐 확산되고 있다. 혁신의 실행과 탐색의 기본 단위가 프로젝트가 되면 역할과 과업의 유동성 이슈가 종종 발생한다. 신제품 개발이나 건설 기반의 프로젝트는 장기간 유지된다. 어떤 프로젝트는 매우 짧게 유지되는데 환자 돌봄팀, 태스크포스팀, 이벤트 기획팀 등이 그런 유형에 해당된다. 이제 더욱 더 많은 사람들이 다수의 팀, 프로젝트, 부문 또는 조직에서 동시에 일하고 있기 때문에 부문, 조직, 그리고 산업을 뛰어넘는 티밍을 구축하는 프로세스와 실행 방법을 이해하는 것이 중요해지고 있다.
_프롤로그 p21

팀의 효과성을 높이기 위해 몇 가지 중요한 집합적 상태가 필요하다. 예를 들어, 팀 응집력과 팀 정신 모형은 팀 성과를 지원하는 데 중요한 역할을 한다. 팀 응집력이란 팀 구성원들이 팀의 목표에 도달하기 위한 업무 과정에 기여하는 것이고, 팀 정신 모형은 직무 요건, 팀 절차 그리고 역할과 책임에 대한 팀 구성원들의 공유된 이해다. 효과적인 팀이 되기 위해 필요한 집합적 상태의 다른 예시들을 살펴보면 심리적 안정감, 즉 ‘대인관계 위험으로부터 안전하다는 팀 구성원들이 공유하는 신념’, 그리고 팀 권한 위임, 즉 ‘팀 구성원들이 그들의 주요 업무 환경을 통제할 수 있는 권한과 팀 기능에 대한 책임이 있다는 집합적 믿음’과 같은 개념들이 있다. 궁극적으로 이런 집합적 상태는 팀이 성과를 창출하고 특정한 목표를 향해 나아가게 만드는 가능인자enabler이며 목표를 향하게 만드는 효율적인 규범과 방법이다.
_3장 익스트림 티밍을 위협하는 도전들 p82

리더들은 팀-구성원 행동에 영향을 줄 수 있으며, 팀 프로세스의 중요한 순간에 특정한 대상을 도입할 수 있다. 새로운 환경에 처해지는 순간, 팀 구성원들은 이에 대해 매우 피상적으로 이해할 수밖에 없다. 이것을 바꾸기 위해 리더들은 다른 팀 구성원들과의 대화를 독려하고, 더 나아가 구성원들의 의견을 경청할 수도 있다. 다른 팀원들과 상호작용하고 그런 과정의 결과들을 살펴보는 것은 명확한 역할을 하고 소속감을 키우며, 자기 효능감을 높일 수 있다. 이 활동들은 팀의 목표, 규범, 방식을 명확히 하는 데 도움을 주고 이는 결국 집합적 상태로 자리를 잡는다. 이 모든 것이 매우 도전적이지만, 우리는 익스트림 티밍의 성공에 효과적으로 기여하는 리더십 기능이 있다고 믿는다.
_3장 익스트림 티밍을 위협하는 도전들 p99

모든 프로젝트 리더는 개인적 성공보다는 집단의 성공을 이루고 싶다는 열망을 전달했다. 팀워크의 가능성에 대한 신뢰를 보여줬으며, 프로젝트 참가자들에 대한 진정성 있는 관심을 나타냈다. 예를 들어 리더들은 프로젝트의 요구 사항에 대해 참가자들이 정서적으로 잘 대처하고 있는지 정기적으로 확인했다. 일이 중요했지만 그들은 프로젝트 참가자들의 정신적인 건강에도 긴밀한 관심을 가졌으며, 그들이 ‘심리적으로 괜찮은지’ 또는 휴식이 필요한지 묻는 것을 주저하지 않았다. 이런 사소한 것까지 세심하게 챙겨주자 프로젝트 참가자들은 편안함을 느끼며 안심할 수 있었다. 특히 새롭게 형성된 집단에서 이런 상황이 오래 지속됐다. 개인이 프로젝트 경험을 얘기할 때나 상호작용을 할 때 누가 봐도 알 수 있었다. 물론 갈등도 있었지만 좋은 의도라는 확신이 있었고, 심리적으로 안정감 있는 환경을 유지하여 인신공격이나 언짢은 감정을 막아줬다.
_5장 강한 조직을 만드는 심리적 안정감 배양하기 pp131-132

프로젝트 리더들은 새로운 상황에서 프로젝트 참가자의 불필요한 논쟁 때문에 실행 속도가 늦어지는 것을 원하지 않았다. 칠레 광산 구조 때 리더들은 연공서열보다는 참신한 아이디어와 신뢰성을 중요하게 여겼다. 리더들은 실험이 진행됨에 따라 기술 전달과 효과적 소통에 능숙한 젊은 전문가들을 신뢰했다. 또 다른 사례로 프로젝트 리더들은 향후 진행될 드릴의 정확성 측정을 누가 관리해야 할지 파악하기 위해 정확한 드릴 구멍 측정 테스트를 요구했다. 직접적으로 관찰 가능한 데이터에 근거한 전문성을 인정하게 되면 그 영역에서 의사결정이 매끄럽게 진행됐다. 더 나아가 의사결정 책임을 갖게 되면 모든 사람에게 업무를 배정해야 했다. 이렇게 함으로써 명확한 지휘 체계와 정확한 책임 소재가 구축됐다.
_7장 민첩한 실행을 위하여 권한을 위임하라 p167

저자소개

에이미 에드먼드슨 Amy C. Edmondson
하버드 경영대학원의 종신 교수다. 미국 하버드대학교에서 디자인 공학 학사, 심리학 석사, 조직행동 박사학위를 취득했다. 그녀는 롤모델로 삼았던 미국 건축가 버크민스터 풀러의 회사에서 기관장으로 근무하면서 혁신에 큰 관심을 갖기 시작했다. 1996년부터 하버드대학교에서 리더십, 팀 구성, 조직 결정 등에 대한 강의를 해왔다. 에드먼드슨 교수는 불확실하며 모호한 오늘날의 사업 환경에서 필요한 협업의 역동적인 형태인 티밍을 탐색해왔으며, 팀워크와 혁신에서 심리적 안정감의 역할에 대해 연구했다. 그녀는 페코스리버 러닝센터(Pecos River Learning Centers)의 연구원장으로 일하면서 창립자이자 CEO인 래리 윌슨과 대규모 기업의 혁신 프로그램을 설계했다. 2년에 한 번씩 세계적인 경영 구루를 선정하는 〈싱커스(THINKERS) 50〉 리스트에 2011년부터 매년 이름을 올리고 있다.

장-프랑소아 하비Jean-Fran?ois Harvey
캐나다 HEC몬트리올대학교에서 기업가정신 및 혁신에 대해 가르치고 있다. 그는 개인, 팀, 조직이 어떻게 학습하고 있는지 관심을 가져왔으며, 지식 경계를 넘어 일하는 것의 장벽을 극복하는 방법을 연구해왔다. 몬트리올, 보스턴, 샌프란시스코 등의 기업에서 컨설팅 활동을 하고 있다.

옮긴이 오승민
부산대학교에서 심리학과를 졸업하고 동 대학 교육학과 석사를 수료한 후 미국 퍼듀대학교에서 인사전공 석사학위를 취득했다. LG화학 리더십개발 팀장을 거쳐 현재 조직문화개발 팀장으로 활동하고 있다.

옮긴이 김정은
중국 상해 복단대학교에서 중국어를 전공했고, 가톨릭대학교에서 조직상담학 석사학위를 취득했다. 국내 대기업에서 십수 년간 인사교육 업무를 수행하며 다양한 리더십·조직개발 프로젝트를 진행했다.

목차

서문
프롤로그

PART 1 최고의 성과를 만드는 익스트림 티밍의 성공 방정식
1. 민첩하게 배우고 적응하는 티밍 능력은 왜 중요한가?
2. 티밍의 시작과 끝은 리더십에 달려 있다
3. 익스트림 티밍을 위협하는 도전들

PART 2 익스트림 티밍을 위한 네 가지 리더십 기능
4. 매력적인 비전을 만들어라
5. 강한 조직을 만드는 심리적 안정감 배양하기
6. 공유된 정신 모형을 개발하라
7. 민첩한 실행을 위하여 권한을 위임하라

PART 3 경계를 넘어 협업하게 만드는 리더십의 힘
8. 익스트림 티밍의 리더십 모델
9. 경계를 넘나드는 혁신은 리더십이 가능하게 만든다


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